16.06.2008 | Общество / Экономика

Между просьюмерами и судьюсерами

Деловой мир полностью изменился

Идеальная компания будущего должна быть голодной до перемен, инновационной — за пределами самых смелых фантазий потребителей, глобально интегрированной и обладающей огромной пробивной силой, да к тому же и социально ответственной — не по приказу, а от души. В настоящем таких корпораций пока нет. Хотя по каждому из направлений уже сформировался пул лидеров, на которых равняются конкуренты.

Такие выводы сделали эксперты IBM Global Business Services, которые опросили более тысячи топ-менеджеров по всему миру и выяснили, каково им живется в постоянно меняющемся мире. Подробнее об основных результатах исследования, обнародованного в конце мая этого года, «Эксперт» побеседовал с ведущим экспертом IBM по Азиатско-Тихоокеанскому региону Стивеном Дэвидсоном, который лично участвовал в десятках интервью с топ-менеджерами крупнейших азиатских и транснациональных компаний.

Большие перемены

— Что вас больше всего удивило в результатах опроса?

— Удивило, что очень многие менеджеры в ближайшие годы ждут серьезных изменений. В 2006 году таких было 60 процентов, а в этом уже 80 процентов. Это очень большой скачок за два года.

Далее, очень сильно возрос «разрыв изменений» — так мы называем разницу между количеством компаний, которые ожидают радикальных преобразований в ближайшем будущем, и теми, которые уже имеют подобный опыт. В 2006 году этот показатель равнялся 8 процентам, а в 2008−м уже составлял 22 процента. Непростое для многих будет время.

Ну и, наверное, удивил общий оптимизм моих собеседников. Мы общались с ними в декабре, когда кризис был уже налицо. Но все равно все они говорят не о защите старых рынков, а о завоевании новых потребителей и даже о новых типах потребителей, о важности социальной ответственности. То есть они рассматривают нынешний кризис и грядущие перемены как шанс на то, чтобы остаться на плаву и преуспеть — даже в не очень легкие времена.

Любопытно также, что позитивнее всего настроены руководители азиатских подразделений крупных международных компаний, при спаде на Западе именно от них ждут результатов. При этом у них очень возросла ответственность. Еще несколько лет назад, если ваш бизнес рос, вам могли простить то, что вы работаете недостаточно прозрачно, или то, что вы пока не прибыльны. А сейчас вы должны расти, быть доходными и прозрачными — все это одновременно. Это очень сложно.

Деловой мир полностью изменился.

— Если посмотреть на роль внешних факторов, которые стимулируют все эти изменения, то похоже, что компании стали намного меньше внимания обращать собственно на рыночную ситуацию. С чем это связано?

— Да, действительно, роль этого фактора упала с 84 до 48 процентов и фактически сравнялась с влиянием человеческих ресурсов. В 2004 году многие винили рынок в своих неудачах, но последующие четыре года рынок отлично рос, поэтому они перестали обращать на него так много внимания.

Изменилась и деловая среда — один наш собеседник из Канады назвал ее «миром белой воды», по терминологии рафтеров. Вызовов стало намного больше, приходится учитывать буквально все.

Изменился подход — теперь все видят новые возможности. Акцент сместился на то, как образом моя компания может их использовать максимально эффективно.

«Мы сейчас охотимся не за активами, а за людьми», — заявил в интервью директор одной из финансовых компаний. Нехватку компетентных сотрудников часто называют главной причиной, мешающей компании проводить экспансию на внешние рынки. Поэтому так возросла роль человеческого капитала и технологий. Причем инновации становятся все более важными для азиатских компаний, мы видим огромный рост расходов на НИОКР в Китае, например.

— Как я понимаю, речь идет не только о технологических инновациях?

— Да, когда в 2006 году мы проводили предыдущий опрос, мы увидели, что компании стали больше внимания уделять разработке бизнес-моделей, а не инновациям на производстве или операционным новшествам. В последнее время этот тренд только усилился. Сегодня две трети топ-менеджеров инвестируют в разработку новых форм ведения бизнеса.

— Например?

— Мы говорим о трех типах инноваций — на уровне предприятия, дохода и отрасли.

Первый тип предполагает косметические изменения самой структуры. Просто компания начинает намного более активно участвовать в партнерских связях. Хорошим примером может стать опыт одной из ведущих индийских телекоммуникационных компании Bharti Airtel. Они сами не владеют сетями, что, казалось бы, должно быть очень важно для любого телекома, но хорошо понимают своих потребителей и строят отношения на партнерстве. Поэтому они растут намного быстрее, чем собственники сетей.

Вторая модель, доходная, подразумевает поиск новых способов получения прибыли от исходного продукта. Здесь можно привести в пример Apple, единственную из всех производителей телефонов, кто получает часть доходов операторов сотовых сетей.

Наконец, в отраслевой модели речь идет о создании абсолютно новой ниши. Так произошло с компаниями Ebay и Google, с которых фактически и началась индустрия онлайновых аукционов и поиска в интернете.

Популярность технологических инноваций вызвана тем, что это одна из самых надежных форм инвестиций. Скажем, разработать новую или даже повторить чужую бизнес-модель намного сложнее, чем скопировать какой-то продукт или услугу.

Но при этом большинство компаний развиваются по модели предприятия — это требует меньше усилий и значительно дешевле, чем все остальное.

В то же время, если верить нашему опросу, самые успешные корпорации работают по отраслевой модели — открывают новые ниши. Очевидно, что именно этот путь ведет к настоящему успеху.

Главный нематериальный актив

— Каким образом компании сегодня решают задачу нахождения баланса между глобализацией бизнеса и локализацией конечных продуктов?

— Когда мы говорим о большом рынке, необходима стандартизация всего, что ты делаешь. 80–90 процентов продукции должно быть глобализовано, потому что иначе не получится производить товары по конкурентоспособной цене. Но если довести эту долю до 100 процентов, то ты потеряешь оставшиеся 10 процентов, для которых нужны локализованные товары. А часто это наиболее состоятельные клиенты.

Мы интервьюировали топ-менеджера одного из двух крупнейших мировых питьевых брендов, и он рассказал, что раньше они делали два-три новых дизайна банок или бутылок за пять лет, сейчас они делают 200–300 дизайнов в год для того, чтобы охватить разные рынки. Понятно, что с новыми технологиями это делать намного дешевле, чем раньше. А один из производителей телефонов привел аналогию с машинами, когда создается одна платформа, на которой моделируется несколько разных дизайнов, и именно так они пытаются делать свои аппараты.

Потребитель сегодня надеется получить гораздо большую степень индивидуального подхода, чем раньше, а производитель старается сделать это наиболее дешевым способом.

— Здесь мы выходим на другую интересную тему. Потребители превращаются, по сути, в сопроизводителей: Consumers + Producers = Prosumers. Насколько выражен этот тренд сегодня?

— Просьюмеризм начался с медийной отрасли, где сегодня наиболее полно используется пользовательский контент. Впрочем, в меньшей степени это явление присутствует во многих других сферах.

Можно говорить об индустрии игр, где наиболее активные игроки часто становятся авторами самых популярных игр. Компания Nike позволяет покупателям самим моделировать дизайн обуви у себя на сайте и делать обувь со своей подписью. Понятно, что она стоит дороже обычной, но это отличный пример совместного творчества потребителя и производителя. Наконец, я интервьюировал главу крупной японской компании, работающей в сфере здравоохранения, и меня поразило, что даже они рассматривают своих клиентов как основную движущую силу в развитии бизнеса.

— То есть понимание нужд клиентов становится чуть ли не главным нематериальным активом компаний?

— Да, топ-менеджеры все активнее инвестируют в «информированного потребителя, готового к сотрудничеству». Так мы называем этот тренд. Компании все больше денег тратят на сбор и анализ соответствующих данных. На одном уровне вы понимаете всех потребителей вместе. Потом вы начинаете доходить до каждого отдельного клиента.

На новых рынках основная проблема заключается в том, что головная компания может быть отделена от конечного потребителя несколькими уровнями партнеров. Поэтому сегодня, например, западные компании в Китае сами создают розничные сети, что, возможно, не очень разумно с точки зрения доходности, так как требует значительных инвестиций, зато позволяет выяснять, что нужно покупателям, напрямую, а не через посредничество сторонних торговых сетей. Сейчас все ищут новые пути для прямой связи с потребителем.

— Менеджеры много говорят и об инвестициях в растущее благосостояние потребителей. Можно ли сказать, что это равнозначно инвестициям в развивающиеся рынки?

— Не совсем. Когда мы спрашивали об этом, многие говорили о Латинской Америке, Восточной Европе и Азии. Но благосостояние растет и в странах Европы и США, где компании стараются инвестировать в более сложную продукцию для продвинутых пользователей.

Актуально это и для азиатских компаний. В интервью топ-менеджеры из Китая и Индии говорят о том, что они активно ищут новые ниши и потребительские сегменты на Западе, которые, возможно, раньше не попадали в их поле зрения. Скажем, начинают вести продажи не только в городах, но и в сельской местности.

Региональная специфика

— Азиатские компании сейчас активно выходят на международные рынки. Есть ли у их экспансии специфика?

— О, отличия есть, и существенные. Традиционный путь, которым шли западные транснациональные компании, сегодня азиатским компаниям неинтересен. Раньше компании строили свои мини-копии в других странах — так называемая модель ТНК. Теперь же они строят в других странах только часть бизнеса, скажем, продажи и логистику. Само производство и бэк-офис могут находиться за тысячи километров. В этом разница между транснациональной (раньше) и глобально интегрированной (сегодня) компанией. Азиатский бизнес не хочет проходить первую стадию, а начинает сразу со второй.

— Насколько азиатским компаниям удается партнерство? Или они изначально нацелены на поглощения?

— Все в ответах на вопросы говорят, что партнерство очень важно, но проблемы возникают на этом этапе у всех. Если партнерство — это действительно часть твоей стратегии, то нужно концентрироваться на этом и воспитывать в своих сотрудниках соответствующие навыки, давать им необходимые знания. Без этого ничего не получится. Как бы то ни было, азиатские компании действительно более склонны к слияниям и поглощениям, чем западные.

— Это связано с недостатком доверия?

— Азиаты сейчас пытаются двигаться во всех направлениях, и очень быстро. Поэтому они хотят использовать максимум возможностей. В Азии рассматривают поглощение как шанс быстро получить знания и технологии. Взять хотя бы пример IBM и Lenovo. Китайская компания получила 10 тысяч отлично обученных работников и присутствие на рынках 65 стран, на многие из которых у нее раньше вообще не было доступа.

Считается, что в результате поглощения уничтожается часть ценности компании, но это не так. Есть корпорации, которые регулярно и очень успешно используют этот способ, например General Electric. Надо просто уметь это делать. Вообще, успешные компании используют этот инструмент на 55 процентов чаще, чем остальные.

— В чем тогда секрет успешного поглощения?

— Поглощение идет легче, если компании работают в сходных отраслях. Международное поглощение сложнее, чем внутри страны. Получение целого бизнеса происходит легче, чем его части. Ну и очень важна скорость.

Поглощение — это в любом случае очень больно. Поэтому важно быстро пройти сквозь эту болезненную часть и начать нормально работать. Скажем, гонконгский производитель одежды Li Fung за последние десять лет провел более двадцати поглощений, каждое из которых занимало не более ста дней до момента полной интеграции бэк-офисов.

— Есть ли что-то особенное в тех моделях развития, которые выбирают компании из Азии?

— Когда азиатские компании появились на глобальной сцене, все говорили, что у них ниже издержки, но на самом деле у них еще и немного другая модель бизнеса. Здесь реже встречаются вертикально интегрированные структуры — это больше похоже на сотрудничество между различными подразделениями или даже компанией и подрядчиками.

Например, в Китае есть район, который известен как база для производства мотоциклов, и у них это устроено совершенно не так, как на Западе, где головная компания делает весь дизайн и просто размещает заказы у поставщиков. В Китае головная компания надеется, что поставщики будут сами оптимизировать дизайн и компоненты, и предоставляют им большую свободу в этом.

Вообще, дни вертикально интегрированных структур сочтены, потому что стало намного легче выстраивать партнерские отношения. Только 38 процентов топ-менеджеров собираются работать лишь внутри своей организации, 71 процент в интервью подчеркнул важность партнерских связей.

— То есть можно говорить не только о просьюмерах, но и о судьюсерах (Supplier + Producer), когда поставщик и производитель занимаются совместными разработками?

— Да, это, как мне кажется, правильное слово.

— Кто из компаний ближе всего к статусу корпорации-идеала?

— Одного лидера, наверное, нет. Трудно выделить несколько компаний, которые наиболее успешно развиваются по отдельным направлением. Скажем, швейцарская инженерная компания ADB — отличный пример готовности к изменениям. В результате программы Step Change здесь удалось сэкономить 900 миллионов долларов на издержках. К слову, около 75 процентов опрошенных нами менеджеров признавались, что реформы в их компаниях часто происходят случайно или произвольно; компания будущего должна планировать все изменения.

В качестве примера сотрудничества с потребителями можно привести Nintendo, которая смогла преодолеть кризис конца девяностых именно за счет активного вовлечения игроков в процесс создания игр.

Упоминавшаяся Li Fung — пример успешной глобальной интеграции. У компании 10 тысяч поставщиков в 40 странах мира. У них одна из лучших в мире производственных цепочек.

Источник: «Эксперт» №23, 9 июня 2008,